Organiseerimine
Ükski teema juhtimises ei ole viimastel aastatel läbi teinud nii palju muutusi, kui organiseerimine ja organisatsiooni struktuur. Traditsiooniline lähenemine organiseerimisele on küsitavaks muutunud ja ümberhinnatud.
Organiseerimine on töö korraldamise ja struktuuri loomise protsess organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.
Organiseerimise eesmärgid:
- jaotada töö spetsiifilistesse ametikohtadesse ja osakondadesse;
- määrata ülesanded ja vastutused, mis on seotud iga ametikohaga;
- koordineerida erinevad organisatsiooni ülesanded;
- koondada ametikohad üksusteks;
- kehtestada seosed üksikisikute, rühmade ja osakondade vahel;
- kehtestada ametlikud võimuliinid;
- paigutada organisatsiooni ressursid.
Juhtidel tuleb organisatsiooni struktuur kujundada nii, et see võimaldab töötajatel efektiivselt ja säästlikult teha oma tööd organisatsiooni eesmärkide saavutamise nimel.
Organisatsiooni struktuur on formaalne raamistik , mille järgi tööülesanded on jaotatud, grupeeritud ja koordineeritud. Nagu inimesel on skelett, mis määrab tema vormi, nii on organisatsioonidel struktuur, mis määrab nende vormi.
Kui juhid arendavad või muudavad organisatsiooni struktuuri, tegelevad nad organisatsiooni kujundamisega.
See protsess sisaldab kuut võtmeelementi: töö spetsialiseerimine, liigendamine, käsuliin, kontrolliulatus, tsentralisatsioon ja detsentralisatsioon ning formaliseerimine.
Töö spetsialiseerimine
Töö spetsialiseerimise mõiste jälgi võib leida paari sajandi tagant Adam Smithi diskussioonist tööjaotuse üle ja tema järeldusest, et see aitab kaasa tootlikkuse suurendamisele. Hästi tuntud on Henry Fordi tööjaotuse kontseptsiooni rakendamine konveieriliinil käesoleva sajandi alguses. Igale Fordi töötajale oli määratud spetsiifiline, korduv tööülesanne. Lahutades töö väikestesse standardiseeritud tööülesannetesse, mida sooritati korduvalt, oli Ford võimeline tootma ühe auto iga 10 sekundi järel, samal ajal kasutades töötajaid, kellel olid suhteliselt piiratud oskused. Töö spetsialiseerimise mõte on selles, et kogu tööd ei tee üks inimene, vaid see on jaotatud etappideks ja iga etappi teostab eri inimene. Töötajad spetsialiseeruvad tegevuse osale. Töö spetsialiseerimine suurendab säästlikkust ja tootlikkust.
Liigendamine
Iga organisatsioon klassifitseerib ja grupeerib töötegevused omal viisil.
Ajalooliselt üks levinumaid viise töötegevuste grupeerimiseks on olnud funktsionaalne liigendamine.
Näiteks, tootmisjuht võib organiseerida tehase, eraldades tehnika-, raamatupidamis-, tootmis-, personali- ja varustusspetsialistid erinevatesse osakondadesse. Hotell võib organiseerida majapidamis-, vastuvõtu-, hooldus-, broneerimis- ja müügi-, personali- ja raamatupidamisosakonna. Ametikohtade grupeerimist saab kasutada igat tüüpi organisatsioonides, kuigi funktsioonid erinevad vastavalt organisatsiooni eesmärkidele ja tegevusele. Peamine kasu sellisel grupeerimisel on säästlikkuse saavutamine, paigutades sarnased erialad ja ühiste oskuste, teadmiste ja orientatsiooniga inimesed ühte üksusesse.
Töötegevused võib liigendada ka tooteliikide järgi, mida organisatsioon toodab, samuti on tuntud geograafiline liigendamine ja protsessi või kliendi järgi liigendamine.
Suured organisatsioonid ühendavad sageli enamiku või kõik liigendamise vormid.
Et paremini keskenduda klientide vajadustele ja paremini vastata muutustele nendes vajadustes, on paljud organisatsioonid rakendanud liigendamise klientide järgi.
Teine suund on selles, et jäika funktsionaalset liigendamist täiendatakse kasutades risti-funktsionaalseid meeskondi, mis ületavad traditsioonilisi liigendamise liine. Paljudes organisatsioonides asendatakse jäigad liigendusüksused erinevate erialade spetsialistidest moodustatud rühmadega, kes töötavad koos. Seda nimetatakse risti-funktsionaalseks meeskonnaks. Risti-funktsionaalsed meeskonnad võivad teha kõike alates uue toote kavandamisest ja turuanalüüsist kuni pikaajalise strateegia ettevalmistamiseni.
Käsuliin
1960-ndatel ja 1970-ndatel oli käsuliini mõiste nurgakiviks organisatsiooni kujundamisel. Tänapäeval on sellel palju väiksem tähtsus, kuid juhtidel tuleb sellega arvestada, kui nad otsustavad, kuidas kõige paremini liigendada oma organisatsiooni.
Käsuliin on katkematu võimuliin, mis kulgeb ülemiselt organisatsiooni tasandilt kõige madalamale tasandile ja näitab, kes kellele aru annab. See aitab töötajatel kindlaks määrata, kelle poole pöörduda, kui neil on probleeme ja samuti, kelle ees nad on vastutavad.
Kontrolliulatus
Kontrolliulatuse kontseptsioon näitab, kui palju alluvaid võib juht efektiivselt ja säästlikult juhtida. Kontrolliulatus oleneb ka alluvate tööülesannete sarnasusest, nende ülesannete keerulisusest, organisatsiooni juhtimise infosüsteemist, organisatsioonikultuuri tugevusest ja eelistatud juhtimisstiilist. Kontrolliulatus määrab, kui palju tasandeid ja juhte organisatsioonis on. Suurem kontrolliulatus muudab organisatsiooni kujundamise säästlikumaks. Viimaste aastate suund on laiema kontrolliulatuse poole. See võimaldab organisatsioonil vähendada kulusid, kiirendada otsustamist, suurendada paindlikkust, saada lähemale tarbijale ja võimustada töötajaid.
Tsentralisatsioon ja detsentralisatsioon
Mõnedes organisatsioonides teevad tippjuhid kõik otsused ja madalama astme juhid üksnes järgivad nende direktiive. Teine äärmus on sellised organisatsioonid, milles otsustavad nende tasandite juhid, kes on tegevusele kõige lähemale. Esimesi organisatsioone kirjeldatakse kui kõrge tsentraliseeritusega ja teisi organisatsioone kui detsentraliseerituid.
Tsentralisatsioon kirjeldab määra, milleni otsustamine on kontsentreeritud organisatsiooni ülemisele tasandile. Mida rohkem madalama astme juhid on kaasatud otsustamisse, seda enam on organisatsioon detsentraliseeritud. Tsentraliseerimise-detsentraliseerimise kontseptsioon on suhteline, mitte absoluutne, organisatsioon ei saa olla kunagi täielikult tsentraliseeritud ega ka detsentraliseeritud.
Kaasaegne juhtimine püüdleb organisatsioonide suurema paindlikkuse ja suunas, selge suund on detsentraliseeritud otsustamise poole. Suurtes organisatsioonides on madalama astme juhid "lähemal tegevusele" ja neil on detailsemad teadmised probleemidest ja sellest, kuidas neid kõige paremini lahendada.
Formaliseerimine
Formaliseerimine on määr, milleni töö organisatsioonis on standardiseeritud ja töötajate käitumine juhitud kirjalike reeglite ja protseduuridega. Kõrge formaliseeritusega organisatsioonides on üksikasjalikud töökirjeldused, palju organisatsioonireegleid ja selgelt sõnastatud protseduurid tööprotsessi jaoks. Kui formaliseerimine on madal, on töökäitumine suhteliselt korraldamata ja töötajatel on rohkem vabadust oma töö teostamisel.
Organisatsiooni kujundamist mõjutavad tegurid
Sobivaim struktuur sõltub neljast põhilisest muutujast: organisatsiooni strateegia, suurus, tehnoloogia ja keskkonna ebakindluse määr.
 Vaata slaide: organiseerimine
Submenu
|
